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2016如何提升HR选人技巧

  21世纪的竞争是人才的竞争,因此,对于一个企业来说,寻找合适的人才就显得尤为重要,尤其是对HR来说,那么在选人方面有没有一些技巧可循呢?

  1、丢掉千篇一律的招聘简章

  首先,千篇一律的招聘简章并不能有效激发候选人的兴趣和热情,千篇一律的描述会成功地筑起一道高高的城墙,将优秀人才隔离在外。

  同时,正因为书面的简章中并没有令人过目不忘或者眼前一亮的内容,这也会使优秀人才对公司留下平庸的印象。

  其次,千篇一律的简章中许多内容仅仅是HR按照已有模板的简单修改,有些内容甚至让人摸不着头脑。比如,我看到一些简章上写着,“提供具有竞争力的薪酬”。可以说这句极为模糊的描述,让人完全没有感觉。

  何为竞争力?是内部有竞争力还是外部有竞争力?是与市场比还是自我感觉?也许,你成功应聘后发现,所谓的竞争力,也就是比最低工资高了那么一点。

  细节决定成败,作为HR而言,如何设计一份既能体现公司特色,又能有效吸引人才的招聘简章是一个严峻的挑战,尤其是对埋头于事务性工作和工具性应用的我们而言,如何提升设计思维迫在眉睫。

  切勿因为一些细节原因使公司与优秀人才失之交臂。

  2、正确对待频繁跳槽的候选人

  在搜寻候选人的时候,总会遇到这样的情况。你手头上有一个专业、资历都不错的人选,但唯一让你烦恼的是他有十分频繁的跳槽经历。

  根据以往的经验,我们会非常注意这些有着频繁跳槽经历的候选人,即使他们各方面都很优秀,我们也会认为他们只属于“不稳定的那部分”,忠诚度不高,沉稳度不够,即使招募进来,三个月后估计又会跳槽,因此,一般我们都不会考虑这样的候选人。

  不可否认的是,有很多这样的候选人因为自身定位模糊或人生规划缺失,造成了频繁跳槽的问题,不稳重、不敬业、身在曹营心在汉这些特质在他们身上隐约可见。

  在面对这样的候选人时,需要我们摆脱思维的偏见,平静地和他(她)们开展面对面的交流和沟通,努力还原他们的变迁轨迹和频繁离职的原因。

  在新时期,要随时变化一些传统定式的观念,也许换一种角度去观察,可能会有意料之外的惊喜。

  3、主动向求职者推销企业雇主

  以往,我们都是发布好招聘广告等着收简历,现在时代变了,要我们主动向潜在候选人“推销”我们雇主和伟大工作目标的过程。

  在这个过程中,我们更需要做的是转变我们的思维方式,不要把招募变成一个机械化坐在电脑前筛选简历的过程,而要将其变为个人生活的一种习惯。可以列一张清单:

  有没有将你的用人需求和你的同仁、客户、朋友甚至供应商进行过交流和讨论;

  有没有积极要求你的朋友和同事推荐合适的人选;

  有没有利用公司实习生的条线,发掘更为优秀的应届毕业生;

  有没有在社交媒体上参加有关讨论,并积极与潜在候选人保持定期的联系。

  当然,这张清单上你还可以列出很多。总而言之,你需要做好候选人尚未撰写简历的准备,积极将那些优秀的,热情的,可能暂时还没有寻找工作打算的优质人选尽早的吸引到雇主身边,成为公司快速发展的有效助力。

  4、人才最好内部培养,不要太相信空降兵

  如果从外部引进人才,除了要看他的工作经验、成功案例与教育背景,还要看其人品,更要看其是否认同企业的文化。如果两者价值观念不吻合,再好的人才也不要引进。

  5、 树立正确的选人观念

  文凭不等于水平,职称不等于称职、学历也不等于能力;学历只能代表一个人过去学过什么,并不能说明他将来的发展前途!

  马库斯·白金汉和柯特·科夫曼合著的《首先,打破一切常规》里提出了一个激进的观点:人是不会改变的,选人不是选学历,不是选经验,更不是选态度、爱好和意志,而是选“才干”。有合适的才干,知识、技能、经验可以学习,态度和爱好也不是问题,如果选错了才干,无论他过去有如何优异的记录,也将是噩耗的开始。

  吉姆·柯林斯在其新著《从优秀到卓越》走得更远,他说卓越的公司在开始时多半不知道自己将来要干什么,或者说他们也不关心这个问题,他们关心的是找到一群“合适的人”,这群合适的人自然会把公司带到辉煌的未来。

  他们说的事情简单而又深刻:人力不是公司的财富,合适的雇员才是。

  “合适的人”不是培养出来的,而是“选”出来的。也就是说要么你从一开始就对了,要么从一开始就错了。

  6、使用科学的招聘流程体系

  步骤一: 分析工作

  首先要撰写工作描述和工作说明书,并确定该职位的关键指标(KPI)。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。明确岗位所需任职资格。

  步骤二: 选择选聘方案

  选择合适的测试方法,测量不同应聘岗位的人员资格,例如进取性、外向性和数字能力等,需要不同的方法和工具。每种不同的选聘方法对不同的指标敏感程度不同,有效性也不同,我们常常会组合多个工具测量不同的指标,最后形成一个完整的选聘方案。

  步骤三: 实施选聘方案

  主持选聘的人员和场地很重要。一般来说,所有候选人应该在同样环境下、被同一组选聘官测试。而且接受过专门训练的测试人员可以显著的提高选聘的有效性,这是因为培训鼓励面试人员遵循最优化程序,从而使偏见和误差出现的可能性降到最小。

  步骤四: 把选聘结果与工作中的绩效联系起来

  精心选聘的目的是希望能找到高绩效的员工。所以当员工进入公司或调任另一新岗位后,应持续追踪他的绩效水平,并检验选聘结果和实际绩效之间的关系。

  步骤五: 验证及改进选聘方案

  根据步骤四,应该定期根据绩效监测的记录验证和修改选聘方案,并作出调整,使得公司的选聘有效性持续提高。

  总体来说,要遵循以下4个机制:

  相马不如赛马

  什么人可以用,什么人不能用,什么人适合做什么事情,绩效考核是个好的手段,也就是白猫黑猫,抓住耗子,才是好猫。绩效考核帮助企业认清员工,也帮助员工认清自己并不断提高。

  绩效考核四个过程,指标制定、绩效评估、过程支持与结果兑现。其中指标制定和绩效评估是难点,过程支持和结果兑现是重点。

  比如,过程支持,企业是否给员工提供了实现绩效的资源,包括软性和硬性,硬性的比如指相关办公设备,软性的比如导师或者上级的指导。

  再比如,在员工证明了自己能,或者不能的情况下,企业是否给员工提供了个人能力发展的针对性计划,都是决定了员工绩效好坏的关键因素。在这方面,企业往往过多关注了“难点”,忽略了“重点”。

  创造发展空间

  用人就得有位置,没有位置,就是没有空间,没有空间就谈不上用人。晋升通道的设计包括四个方面,职位层级、通道转换、任职资格与晋级标准。

  职位层级的设计,要综合职系、序列、层级几个方面,形成矩阵管理。在职位矩阵管理的静态基础上,设定好动态的通道转换路径,对各个层级、各个岗位进行任职资格设计与晋级标准设计。就会建立相对完善的职位管理的体系。

  注重团队管理

  人都是生存在集体之中,企业只是一个宏观的概念,而员工往往更重视身边的微观环境,而且从人力资源管理的角度看,微观的人力资源管理是宏观人力资源管理的基层支撑力量,是直接产生生产力的,因此,用人,就不得不处理好小环境。

  这里我总结了四个针对,一是针对领导,建立领导力培训系统;二是针对人与人的信息传递,建立导师制;三是针对内部工作的相互了解与复合人才培养,建立轮岗机制;四是针对小团队的组织氛围营造与内部沟通,建立班组建设机制。

  动态用人

  用人首先要有标准,其次不能单一时点、一成不变的看人。因此,建立针对岗位的能力素质模型与针对人员的能力素质测评,就是十分有效的管理手段。

  诚然,以上皆为理论,更重要的是实践。本周四,邱芸红老师将分享实操经验,带我们看看怎么在实际工作中做到快速选对人用对人。